Pulsmålinger har de seneste år fået en næsten ikonisk status i arbejdet med medarbejdertrivsel. Mange organisationer ser dem som et mere moderne, agilt og medarbejdernært alternativ til den årlige trivselsmåling. Erfaringen fra praksis er imidlertid mere nuanceret: Pulsmålinger kan være særdeles effektive – men kun under bestemte betingelser. Brugt forkert risikerer de at skabe støj, måletræthed og mistillid.
Pulsmålinger skaber størst værdi, når de anvendes til afgrænsede formål, hvor organisationen reelt har mulighed for at reagere hurtigt på signalerne.
Et klassisk eksempel er arbejdet med tidlige advarselstegn på overbelastning. I teams med højt tempo eller store krav kan korte, gentagne målinger give indikationer på begyndende stress, tab af fokus eller manglende restitution også længe før det slår igennem i sygefravær eller performance. Her fungerer pulsmålinger som temperaturmålinger, ikke som diagnoser. De peger på, hvor der bør kigges nærmere, ikke hvad løsningen nødvendigvis er.
Pulsmålinger er også særligt anvendelige i forbindelse med forandringsprocesser. Når organisationer gennemfører større ændringer, som fx nye strukturer, systemer eller arbejdsgange, så er det sjældent tilstrækkeligt at måle trivsel én gang årligt. Korte pulser kan her give HR og ledelse indblik i, hvordan forandringen opleves undervejs, og om bestemte grupper sakker bagud. Min Erfaring viser, at pulsmålinger i denne kontekst især har ekstra høj værdi, når de følges op med synlig justering af indsatsen. Det kan jeg se i de medarbejdermålinger og trivselsundersøgelser, som vi udfører for vores kunder.
Endelig fungerer pulsmålinger godt som led i agile og iterative forbedringscyklusser. I organisationer, hvor man arbejder systematisk med løbende justeringer af arbejdsgange, kan de fungere som feedback på, om ændringerne faktisk opleves som forbedringer. Her bliver pulsmålingen en del af læringsprocessen og ikke et selvstændigt måleprojekt.
Problemerne opstår, når pulsmålinger bruges for bredt, for ofte eller uden et klart handlingsrum. Mange HR-professionelle kender situationen, hvor pulsmålinger bliver introduceret med ambitionen om “altid at have fingeren på pulsen”. I praksis fører det ofte til det modsatte: data uden tydelig retning.
En udbredt faldgrube er, at målingen bliver målet i sig selv. Når organisationen måler hyppigt uden at justere indsatser tilsvarende, begynder medarbejdere hurtigt at stille spørgsmålet: Hvorfor bliver vi spurgt igen? Over tid underminerer dette både svarprocent og datakvalitet. Det er her, "survey fatigue" opstår. Ikke fordi spørgsmålene er mange, men fordi de opleves som formålsløse.
En anden risiko er, at pulsmålinger anvendes til forhold, der reelt ikke kan ændres lokalt. Hvis medarbejdere gentagne gange rapporterer højt arbejdspres, men rammerne ikke justeres, bliver pulsmålingen en påmindelse om afmagt snarere end et redskab til forbedring. I sådanne tilfælde gør målingen mere skade end gavn.
Den måske vigtigste praksiserfaring og min bedste anfealing er derfor denne: måling uden handling er aktivt spild af tillid. Pulsmålinger stiller implicit et løfte om opmærksomhed og respons. Når dette løfte ikke indfries, falder legitimiteten for både pulsmålingerne og de mere omfattende medarbejderundersøgelser.
Set i et evidensbaseret perspektiv fungerer pulsmålinger bedst som supplement til mere grundige medarbejderundersøgelser. De korte målinger kan give tempo og reaktionsevne, mens de større undersøgelser giver dybde, sammenhæng og strategisk overblik.
I praksis betyder det, at pulsmålinger bør:
Når organisationer lykkes med denne disciplin, bliver pulsmålinger et effektivt værktøj. Når de bruges ukritisk og permanent, bliver de hurtigt en belastning.
Sonnentag, S. (2015). Dynamics of well-being. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. (Evidens for variation i trivsel over tid og relevansen af gentagne målinger.)
Fisher, G. G., Matthews, R. A., & Gibbons, A. M. (2016). Developing and investigating the use of single-item measures in organizational research. Journal of Occupational Health Psychology. (Understøtter brugen af korte målinger – og deresbegrænsninger.)
Rogelberg, S. G., & Stanton, J. M. (2007). Understanding and dealing with organizational survey nonresponse. Organizational Research Methods (Central reference om survey fatigue og faldende datakvalitet).
Nielsen, K., & Abildgaard, J. S. (2013). Organizational interventions: A research-based framework for the evaluation of both process and effects. Work & Stress (Viser, hvorfor målinger kun skaber effekt, når de kobles til handling.)
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology( Understøtter brug af pulser som tidlige indikatorer på belastning.
henrik Nielsen: En evidensbaseret tilgang til medarbejderundersøgelser og måling af medarbejdertrivsel
Del dine informationer med os – så sørger vi for, at den rette person rækker ud.
