En evidensbaseret tilgang til måling af medarbejdertrivsel

Når organisationer ønsker at måle medarbejdertrivsel på en valid, pålidelig og handlingsorienteret måde, er det afgørende at tage udgangspunkt i klassisk og veldokumenteret arbejds- og organisationspsykologisk forskning. Den mest robuste tilgang er ikke at basere sig på én enkelt teori, men at kombinere flere komplementære forskningsretninger, som tilsammen dækker de centrale drivere for trivsel, motivation, engagement og fastholdelse.

Enalyzers anbefalede spørgeramme til medarbejderundersøgelser arbejder ud fra en sådan syntese med særligt afsæt i Job Characteristics Model, Self-Determination Theory, Job Demands–Resources-modellen (JD-R) samt forskning i engagement, commitment og ledelse. Denne kombination placerer modellen solidt i mainstream, evidensbaseret medarbejdertrivselsforskning.

Motivation og tilfredshed

Spørgsmål:

• Jeg føler mig motiveret i mit daglige arbejde
• Samlet set er jeg tilfreds med at være ansat i [organisationen]

Hvorfor er temaet med?

Motivation og overordnet jobtilfredshed er centrale og veldokumenterede kernemål i arbejdslivspsykologien og anvendes bredt som samlede indikatorer for medarbejdernes trivsel. De giver et helhedsbillede af, hvordan medarbejderen samlet set oplever sit arbejde og sin arbejdsplads, og fungerer samtidig som stærke pejlemærker for engagement, performance og fastholdelse. I både forskning og praksis bruges disse mål ofte som outcome-mål, fordi de opsummerer effekten af en lang række mere konkrete arbejdsvilkår.

Ifølge Job Characteristics Model opstår indre motivation og jobtilfredshed, når arbejdet opleves som meningsfuldt, giver mulighed for ansvar og er tilrettelagt på en måde, der understøtter oplevelsen af at gøre en forskel. Self-Determination Theory supplerer dette perspektiv ved at vise, at motivation styrkes, når medarbejderens grundlæggende psykologiske behov for autonomi, kompetence og tilhørsforhold understøttes i det daglige arbejde. Samlet set gør dette tema det muligt at vurdere, om organisationens arbejdsvilkår skaber de nødvendige forudsætninger for vedvarende motivation og trivsel.

Centrale referencer

• Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work. Organizational Behavior and Human Performance.
• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits. Psychological Inquiry.
• Judge, T. A. et al. (2001). The job satisfaction–job performance relationship. Psychological Bulletin.

Engagement og loyalitet

Spørgsmål:

• Jeg vil anbefale [organisationen] som arbejdsplads
• Jeg vil også gerne arbejde i [organisationen] om et år

Hvorfor er temaet med?

Engagement og loyalitet afspejler medarbejderens emotionelle tilknytning til organisationen og spiller en central rolle i vurderingen af den fremadrettede fastholdelsesrisiko. Forskning viser, at medarbejdere med højt engagement i markant mindre grad overvejer jobskifte, mens faldende engagement ofte er et tidligt signal om øget risiko for afgang.

Temaet er forankret i forskning i affective commitment og social exchange, hvor engagement forstås som resultatet af en gensidig relation mellem medarbejder og organisation. Når medarbejderen oplever støtte, retfærdighed og en positiv relation til arbejdspladsen, styrkes loyaliteten og intentionen om at blive. Temaet giver dermed et vigtigt grundlag for at identificere potentielle fastholdelsesudfordringer, før de materialiserer sig i faktisk medarbejderomsætning.

Centrale referencer

• Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review.
• Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement. Academy of Management Journal.
• Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology.

Stolthed

Spørgsmål

• Jeg er stolt af at fortælle andre, at jeg arbejder hos [organisationen]

Hvorfor er temaet med?

Stolthed afspejler medarbejderens identifikation med organisationen og dens værdier og fungerer som en vigtig indikator for den følelsesmæssige tilknytning til arbejdspladsen. Forskning viser, at høj organisatorisk identifikation er tæt forbundet med både engagement og loyalitet og bidrager til en stærkere oplevelse af at høre til i organisationen.

Temaet har samtidig betydning for medarbejdernes villighed til at blive i organisationen og tale positivt om arbejdspladsen. Medarbejdere, der er stolte af deres arbejdsplads, er i højere grad ambassadører for organisationen og mindre tilbøjelige til at orientere sig mod andre jobmuligheder. Stolthed fungerer dermed både som et udtryk for kulturel sammenhængskraft og som en indikator for organisationens langsigtede tiltrækningskraft.

Centrale referencer

• Ashforth, B. E., & Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization. Academy of Management Review.
• Tyler, T. R., & Blader, S. L. (2003). The group engagement model. Personality and Social Psychology Review.

Arbejdsopgaver

Spørgsmål

• Mine arbejdsopgaver er meningsfulde
• Jeg har indflydelse på egne arbejdsopgaver
• Jeg har mulighed for at udføre mit arbejde i den rigtige kvalitet
• Mine ansvars- og arbejdsopgaver er tilstrækkeligt klart defineret

Hvorfor er temaet med?

Arbejdsopgaverne udgør kernen i medarbejderens daglige arbejdsliv og har derfor stor betydning for både trivsel og motivation. Ifølge Job Characteristics Model er meningsfuldhed, autonomi og klarhed i opgaver og ansvar centrale drivere for indre motivation og en positiv oplevelse af arbejdet. Når medarbejderen forstår formålet med sine opgaver og har indflydelse på, hvordan de løses, styrkes oplevelsen af ansvar og engagement.

Oplevelsen af at kunne levere arbejde i den ønskede kvalitet er samtidig afgørende for den faglige stolthed og for oplevelsen af at gøre et godt stykke arbejde. Temaet giver derfor indsigt i, om arbejdet er tilrettelagt på en måde, der understøtter både motivation, kvalitet og vedvarende arbejdsglæde.

Centrale referencer

• Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Addison-Wesley.
• Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social, and contextual work design. Journal of Applied Psychology.

Effektivitet

Spørgsmål

• De rammer, jeg arbejder under, gør at jeg kan udføre mine arbejdsopgaver effektivt
• Jeg modtager tilstrækkelig træning og støtte til at udføre mine arbejdsopgaver effektivt

Hvorfor er temaet med?

Effektivitet forstås her som medarbejderens oplevelse af at have de rette rammer, ressourcer og kompetencer til at løse sine arbejdsopgaver på en god og bæredygtig måde. Det handler ikke om tempo, men om hvorvidt organisationen understøtter en arbejdsform, hvor opgaver kan løses uden unødige barrierer.

Ifølge Job Demands–Resources-modellen opstår trivsel, når jobkrav balanceres af tilstrækkelige ressourcer såsom støtte fra ledelse og kolleger, relevant træning samt klare organisatoriske rammer. Temaet giver derfor indsigt i, om medarbejderen oplever, at arbejdsbetingelserne muliggør effektiv opgaveløsning og bidrager til både kvalitet og arbejdsglæde.

Centrale referencer

• Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands–Resources model. Journal of Managerial Psychology.
• Schaufeli, W. B., & Taris, T. W. (2014). A critical review of the JD-R model. Work & Stress.

Udvikling og karriere

Spørgsmål

• Jeg kan udvikle mig i mit nuværende arbejde
• Jeg har gode karrieremuligheder i [organisationen]

Hvorfor er temaet med?

Muligheden for faglig og personlig udvikling er en central driver for medarbejdernes trivsel og engagement. Når medarbejdere oplever, at de kan udvikle deres kompetencer og blive dygtigere i deres arbejde, styrkes både motivation og oplevelsen af mening i hverdagen.

Ifølge Self-Determination Theory er oplevelsen af kompetence et grundlæggende psykologisk behov, som har stor betydning for vedvarende motivation. Temaet giver indsigt i, om organisationen understøtter medarbejdernes udvikling i det nuværende job og tilbyder perspektiver, der gør det attraktivt at blive og vokse i organisationen over tid.

Centrale referencer

• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits. Psychological Inquiry.
• De Vos, A., & Meganck, A. (2009). What HR managers do versus what employees value. Personnel Review.

Arbejdsforhold

Spørgsmål

• Der er en fornuftig balance mellem mit arbejdsliv og privatliv
• Forholdet mellem mine arbejdsopgaver og den tid, jeg har til rådighed, er passende

Hvorfor er temaet med?

Balancen mellem arbejdskrav og de ressourcer, medarbejderen har til rådighed, er afgørende for en bæredygtig trivsel over tid. Når kravene opleves som rimelige i forhold til den tid, energi og støtte, der er tilgængelig, øges både arbejdsglæde og oplevelsen af overskud i hverdagen.

Forskning inden for Job Demands–Resources-modellen og stressforskning viser, at vedvarende ubalance mellem krav og ressourcer kan føre til belastning, udmattelse og negative konsekvenser for både trivsel og sundhed. Temaet giver derfor et vigtigt indblik i, om arbejdsvilkårene opleves som realistiske og bæredygtige i medarbejdernes hverdag.

Centrale referencer

• Bakker, A. B., Demerouti, E., & Sanz-Vergel, A. I. (2014). Burnout and work engagement. Annual Review of Organizational Psychology.
• Greenhaus, J. H., & Allen, T. D. (2011). Work–family balance. Journal of Management.

Samarbejde

Spørgsmål

• Jeg har et godt samarbejde med kollegerne i mit team/min afdeling
• Mit team har et godt samarbejde med andre teams, afdelinger og kolleger i [organisationen]
• Mine kollegaer anerkender min indsats og mine resultater

Hvorfor er temaet med?

Relationer og samarbejde spiller en central rolle for medarbejdernes trivsel og oplevelse af arbejdsglæde. Et godt samarbejdsklima og positive relationer til kolleger bidrager til en hverdag præget af tillid, støtte og fælles ansvar for opgaveløsningen.

Ifølge Self-Determination Theory er oplevelsen af tilhørsforhold et grundlæggende psykologisk behov, som har stor betydning for motivation og engagement. Forskning viser samtidig, at anerkendelse og social støtte styrker medarbejdernes involvering i arbejdet og deres oplevelse af at være en værdsat del af fællesskabet. Temaet giver derfor indsigt i det sociale arbejdsmiljø og kvaliteten af samarbejdet i organisationen.

Centrale referencer

• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). Psychological Inquiry.
• Chiaburu, D. S., & Harrison, D. A. (2008). Do peers make the place?. Journal of Applied Psychology.

Nærmeste leder

Spørgsmål

• Min nærmeste leder er en fagligt dygtig leder ‍
• Min nærmeste leder er en god personaleleder

Hvorfor er temaet med?

Ledelse er en af de mest betydningsfulde enkeltfaktorer for medarbejdernes trivsel og oplevelse af arbejdsglæde. Den daglige relation til nærmeste leder har stor indflydelse på, hvordan medarbejderen oplever støtte, retning og retfærdighed i arbejdet.

Forskning i Leader–Member Exchange (LMX) viser, at kvaliteten af relationen mellem leder og medarbejder har stor betydning for motivation og engagement. Temaet giver derfor indsigt i, om ledelsen understøtter medarbejderne både fagligt og menneskeligt, og om relationen bidrager til et arbejdsmiljø præget af tillid og tydelighed.

Centrale referencer

• Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership. Leadership Quarterly.
• Skakon, J. et al. (2010). The impact of leadership on employee well-being. Work & Stress.

Åbne spørgsmål – medarbejdernes stemme

Spørgsmål

• Hvad kan du bedst lide ved dit nuværende job?
• Hvis du var leder i afdelingen/teamet, hvad ville du ændre for at forbedre trivsel og arbejdsmiljø?

Hvorfor er de med?

Åbne spørgsmål giver medarbejderne mulighed for at uddybe og nuancere deres oplevelser. De er inspireret af kvalitativ organisationspsykologi og action research og fungerer som et vigtigt supplement til de kvantitative målinger.

Centrale referencer

• Reason, P., & Bradbury, H. (2001). Handbook of Action Research.
• Patton, M. Q. (2015). Qualitative Research & Evaluation Methods.

En fleksibel og empirisk valideret model

Modellen kan nemt udvides med organisationsspecifikke spørgsmål, der matcher kultur, strategi og ledelsesværdier. Samtidig er modellen evalueret i en større undersøgelse blandt ca. 5.000 repræsentativt udvalgte danskere i arbejde, hvilket understøtter dens relevans og robusthed.

Perspektiver fra den nyeste forskning  

Den seneste forskning i medarbejdertrivsel har udvidet fokus fra klassiske arbejdsvilkår til også at omfatte nye psykologiske, organisatoriske og teknologiske dynamikker. Særligt følgende temaer fylder i forskningen:

• Organisatorisk klima: Medarbejdernes fælles oplevelse af åbenhed, retfærdighed og psykologisk sikkerhed har vist sig at være en vigtig mediator mellem arbejdsvilkår og engagement. ‍
• Job crafting: Medarbejderes mulighed for aktivt at tilpasse og forme deres arbejde er forbundet med højere motivation og trivsel. ‍
• Mental sundhed og stressforebyggelse: Ny forskning peger på mental trivsel som en selvstændig og tidlig indikator for både engagement og performance – ikke kun som et fraværs- eller stressproblem. ‍
• Fleksibilitet og nye arbejdsformer: Hybridarbejde, fleksibel arbejdstid og individualiserede arbejdsmønstre har fået stigende betydning for work-life balance og fastholdelse. ‍
• Teknologi og AI: Digitalisering og AI påvirker trivsel både positivt (effektivitet, støtte) og negativt (jobusikkerhed, uigennemsigtighed), afhængigt af implementeringen. ‍
• Oplevet jobtryghed: Fremtidssikkerhed og stabilitet er blevet en vigtig faktor for engagement, især i perioder med organisatoriske forandringer.

Disse perspektiver bidrager med væsentlig ny viden og kan øge forståelsen af trivsel i moderne organisationer.

Hvorfor er disse temaer ikke en del af grundmodellen?

Selvom ovenstående temaer er vigtige, er de bevidst ikke inkluderet i grundmodellen. Grundmodellen er designet som en kort, fokuseret og evidensbaseret kerneramme bestående af ca. 20 spørgsmål, der dækker de mest robuste og universelle drivere for medarbejdertrivsel på tværs af brancher og organisatoriske kontekster.

Forskning i survey-design viser, at:

• Kortere spørgeskemaer giver højere svarprocent
• De reducerer respondenttræthed og målefejl
• De øger sandsynligheden for, at resultaterne faktisk bruges i dialog og opfølgning

Ved at prioritere de mest centrale spørgsmål frigøres der samtidig mere tid og energi til opfølgende dialog, ledelsesmæssig handling og lokal forankring, frem for omfattende rapportlæsning.

Fleksibilitet som princip

De nævnte temaer er ikke udeladt, fordi de er mindre vigtige, men fordi trivsel altid udfolder sig i en konkret organisatorisk kontekst. Forskning og praksis viser, at organisationer adskiller sig markant i strategi, kultur, struktur og modenhed, og at et standardiseret spørgeskema derfor sjældent kan indfange alle væsentlige dynamikker.

Et skræddersyet spørgeskema gør det muligt at supplere den fælles kernemodel med målrettede spørgsmål, der afspejler organisationens:

• strategi og forretningsmæssige prioriteringer
• kultur og samarbejdsformer
• aktuelle udfordringer og fokusområder
• igangværende forandrings- og udviklingsinitiativer

På den måde kombinerer modellen et stærkt og stabilt fundament, som sikrer sammenlignelighed og evidens, med den fleksibilitet, der er nødvendig for at forstå netop denne organisations særlige dynamik. Det giver et mere præcist beslutningsgrundlag og styrker mulighederne for målrettet opfølgning og reelle forbedringer.

Litteraturliste

Ashforth, B. E., & Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization. Academy of Management Review, 14(1), 20–39. https://doi.org/10.5465/amr.1989.4278999 Academy of Management Journals

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands–Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328. https://doi.org/10.1108/02683940710733115 Emerald+1

Bakker, A. B., Demerouti, E., & Sanz-Vergel, A. I. (2014). Burnout and work engagement: The JD–R approach. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 389–411. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091235 Annual Reviews+1

Chiaburu, D. S., & Harrison, D. A. (2008). Do peers make the place? Conceptual synthesis and meta-analysis of coworker effects on perceptions, attitudes, OCBs, and performance. Journal of Applied Psychology, 93(5), 1082–1103. https://doi.org/10.1037/0021-9010.93.5.1082 PubMed+1

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01 Taylor & Francis Online+1

De Vos, A., & Meganck, A. (2009). What HR managers do versus what employees value: Exploring both parties’ views on retention management from a psychological contract perspective. Personnel Review, 38(1), 45–60. https://doi.org/10.1108/00483480910920705 Lirias

Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship-based approach to leadership: Development of leader–member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi-level multi-domain perspective. The Leadership Quarterly, 6(2), 219–247. https://doi.org/10.1016/1048-9843(95)90036-5 ScienceDirect+1

Greenhaus, J. H., & Allen, T. D. (2011). Work–family balance. I Handbook of Occupational Health Psychology (pp. 165–184). American Psychological Association. https://doi.org/10.2307/j.ctv1chs29w.14 SCIRP

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250–279. https://doi.org/10.1016/0030-5073(76)90016-7 ScienceDirect+1

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Addison-Wesley. (Boginfo: https://books.google.com/books/about/Work_Redesign.html?id=MhpPAAAAMAAJ) Google Books

Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social, and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1332–1356. https://doi.org/10.1037/0021-9010.92.5.1332 PubMed+1

Judge, T. A., Thoresen, C. J., Bono, J. E., & Patton, G. K. (2001). The job satisfaction–job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127(3), 376–407. https://doi.org/10.1037/0033-2909.127.3.376 PubMed

Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724. (JSTOR: https://www.jstor.org/stable/256287) JSTOR

Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61–89. (ScienceDirect: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/105348229190011Z) ScienceDirect

Patton, M. Q. (2015). Qualitative research & evaluation methods: Integrating theory and practice (4. udg.). SAGE. (Forlagsside: https://us.sagepub.com/en-us/nam/qualitative-research-evaluation-methods/book232962) Sage Publications

Reason, P., & Bradbury, H. (Eds.). (2001). Handbook of action research: Participative inquiry and practice. SAGE. (SAGE Methods: https://methods.sagepub.com/book/edvol/the-sage-handbook-of-action-research) SAGE Methods

Saks, A. M. (2006). Antecedents and consequences of employee engagement. Journal of Managerial Psychology, 21(7), 600–619. https://doi.org/10.1108/02683940610690169 Emerald+1

Schaufeli, W. B., & Taris, T. W. (2014). A critical review of the Job Demands–Resources model: Implications for improving work and health. (PDF: https://www.wilmarschaufeli.nl/publications/Schaufeli/411.pdf) wilmarschaufeli.nl

Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., & Guzman, J. (2010). Are leaders’ well-being, behaviours and style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of three decades of research. (KU/Research profile: https://researchprofiles.ku.dk/en/publications/are-leaders-well-being-behaviours-and-style-associated-with-the-a) Research Profiles+1

Tyler, T. R., & Blader, S. L. (2003). Procedural justice, social identity, and cooperative behavior. Personality and Social Psychology Review, 7(4), 349–361. https://doi.org/10.1207/S15327957PSPR0704_07 SAGE Journals+1