En artikel om, hvordan medarbejderundersøgelser ofte fejler på grund af manglende prioritering, forkert fortolkning og manglende opfølgning.
Langt de fleste organisationer gennemfører medarbejderundersøgelser med de bedste intentioner. Alligevel ender mange undersøgelser med at skabe frustration, støj og i nogle tilfælde direkte mistillid snarere end klarhed og handling.
Problemet er sjældent, at man måler. Det afgørende er hvordan man måler, hvad man vælger at måle og især hvad man gør bagefter. Når medarbejderundersøgelser ikke skaber værdi, skyldes det næsten altid de samme gennemgående fejl. Fejl, der undergraver datakvaliteten, svækker ledelsens troværdighed og reducerer medarbejdernes motivation for at engagere sig i næste måling.
En af de mest klassiske fejl opstår allerede i designfasen. Spørgeskemaet vokser, fordi alle temaer føles vigtige. Medarbejdertrivsel, ledelse, samarbejde, IT, kantine, parkering og fysiske rammer får alle deres plads. Resultatet bliver ofte et omfattende spørgeskema med mange temaer og endnu flere slides i rapporteringen.
Problemet er, at når alt er vigtigt, bliver intet prioriteret. Ledelsen efterlades uden et klart svar på det centrale spørgsmål: Hvad skal vi gøre først, hvis vi vil flytte noget?
Datadrevne medarbejderundersøgelser handler ikke om at afdække alt, men om at identificere de få forhold, der har størst betydning for trivsel og engagement og dermed også for performance.
Jeg har tidligere skrevet artiklen om en evidensbaseret tilgang til måling af medarbejdertrivsel, som jeg anbefaler dig at dykke ned i.
Mange undersøgelser stopper ved at konstatere, hvordan situationen ser ud: Medarbejdertrivslen er faldet, ledelsesscoren er lav, eller arbejdspresset er steget. Men uden en forklaring på hvorfor.
Uden analyse af sammenhænge og drivere risikerer organisationen at iværksætte symptombehandling, fokusere på de forkerte indsatser og bruge ressourcer dér, hvor effekten er minimal. Datadrevet ledelse kræver, at man kan forklare, hvad der påvirker hvad. Ellers bliver opfølgning et gæt – ikke en beslutning.
En anden udbredt fejl opstår i fortolkningen af resultaterne. Små udsving fra år til år bliver gjort til store problemer, mens forskelle mellem afdelinger tolkes som udtryk for dårlig ledelse eller manglende indsats.
Uden forståelse for statistisk usikkerhed, stikprøvestørrelser og naturlig variation mellem teams kan selv minimale ændringer blive overfortolket. Det skaber unødvendig uro, fejlfokus og i værste fald mistillid til hele målingen. Datadrevne medarbejderundersøgelser kræver respekt for data og ikke blot fascination af tal.
Måske den mest skadelige fejl af dem alle er manglende opfølgning. Når medarbejdere igen og igen tager sig tid til at svare og dele deres oplevelser, men ikke kan se synlige ændringer, falder både engagement, svarvillighed og tillid markant.
Forskning viser, at manglende opfølgning ikke blot er ineffektiv – den kan have direkte negativ effekt på engagementet, fordi medarbejdere oplever, at deres stemme ikke betyder noget. Jeg er af den klare overbevisning, at måle uden at handle i praksis værre end slet ikke at måle.
I mange organisationer bliver resultaterne distribueret bredt, hvorefter lederne selv forventes at finde ud af, hvad tallene betyder. Det fører ofte til store forskelle i fortolkning og opfølgning. Nogle ledere dykker ned i detaljerne, andre fokuserer kun på de tal, der passer ind i deres eksisterende fortælling. Dette har jeg oplevet i mit arbejde i mange organisationer.
Uden et fælles sprog og en fælles forståelse risikerer medarbejderundersøgelsen at blive et spejl, hvor alle ser det, de i forvejen tror på i stedet for et fælles beslutningsgrundlag.
Selv det bedste spørgeskema værktøj skaber ikke indsigt i sig selv. Det er naivt at forestille sig, at man uden metodisk spørgeskemadesign, analytisk forståelse og erfaring med organisatorisk kontekst kan få noget fornuftigt ud af undersøgelsen. Man risikerer at organisationen står tilbage med flotte dashboards men med uklare beslutninger. Forskellen på at have data og at bruge data rigtigt er afgørende.
Endelig mister medarbejderundersøgelser deres strategiske betydning, når de opfattes som noget HR “kører”, noget der ligger ved siden af driften, eller noget man gør én gang om året. De organisationer, der lykkes, bruger medarbejdermålinger som et ledelsesværktøj, tæt koblet til prioriteringer, beslutninger og systematisk opfølgning.
Robuste medarbejderundersøgelser er kendetegnet ved klar prioritering frem for altomfattende målinger, fokus på årsag-virkning frem for blot niveauer, professionel fortolkning af resultaterne og konsekvent opfølgning.
Enalyzer arbejder netop med at hjælpe organisationer med at undgå disse faldgruber enten gennem professionelle medarbejderundersøgelser, hvor vores konsulenter varetager metode, analyse og indsigt, eller gennem software, der gør det muligt at arbejde datadrevet på egen hånd.
Den største forskel opstår, når datadrevet metode kombineres med erfaring fra praksis særligt i komplekse organisationer, hvor trivsel, arbejdspres og ledelse spiller tæt sammen.
De fleste fejl i medarbejderundersøgelser handler ikke om teknik. De handler om ledelse. Om manglende prioritering, manglende mod til at fokusere og manglende vilje til at handle på det, data faktisk viser.
Rigtigt brugt er medarbejderundersøgelser et af de stærkeste redskaber, moderne organisationer har. Forkert brugt bliver de støj eller værre: et løfte, der ikke bliver holdt.
Harter, J. K., Schmidt, F. L., & Hayes, T. L. (2002). Business-Unit-Level Relationship Between Employee Satisfaction, Engagement, and Business Outcomes. Journal of Applied Psychology.
Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement at Work. Academy of Management Journal.
Nielsen, K., & Randall, R. (2013). Opening the Black Box. European Journal of Work and Organizational Psychology.
Podsakoff, P. M. et al. (2003). Common Method Biases in Behavioral Research. Journal of Applied Psychology.
En evidensbaseret tilgang til medarbejderundersøgelser og måling af medarbejdertrivsel
Del dine informationer med os – så sørger vi for, at den rette person rækker ud.
